Inteligența artificială nu mai este doar un instrument care optimizează procese sau reduce costuri. Pentru organizații, ea devine un catalizator al unei transformări profunde, obligând liderii să regândească modul în care se construiește valoarea, se dezvoltă oamenii și se redefinesc responsabilitățile față de viitor.
În jurul promisiunii unei eficiențe fără precedent apar însă întrebări care nu pot fi rezolvate exclusiv prin investiții în infrastructură sau prin implementarea celor mai noi tehnologii.
Cum reproiectăm procesele astfel încât inteligența artificială să completeze discernământul uman, nu să îl înlocuiască? Ce compromisuri acceptăm atunci când bugetele migrează dinspre dezvoltarea oamenilor către dezvoltarea infrastructurii digitale? Ce se întâmplă cu generațiile de juniori, dacă organizațiile reduc tocmai spațiile în care experiența se transmite prin mentorat și practică?
Dincolo de strategiile de transformare, există și o responsabilitate etică, adesea nescrisă: aceea de a construi organizații care rămân umane într-o lume tot mai automatizată. Pentru că, în momentul în care inteligența artificială trece de la rolul de asistent la cel de substitut, adevărata provocare nu mai este una tehnologică, ci una morală.
Despre aceste dileme, despre echilibrul dintre progres și responsabilitate și despre felul în care putem integra inteligența artificială fără a pierde busola valorilor organizaționale, am discutat în interviul care urmează cu Ioana Popa, Head of Portofolio în cadrul unei companii internaționale.
Înainte de a vorbi despre transformarea organizațională și inteligența artificială, merită să o cunoaștem pe omul din spatele rolului profesional. Ioana este mama unei adolescente despre care spune că nu încetează să o uimească și să o educe, pas cu pas, într-un proces de învățare reciprocă. Experiența de părinte i-a consolidat convingerea că adevărata creștere se construiește cu răbdare, curiozitate și încredere în parcursul fiecăruia.
Profesional, Ioana are peste 23 de ani de experiență organizațională, având în ultimii ani funcții precum Director de Management al Portofoliului de Proiecte, cu un palmares dovedit în construirea și gestionarea schimbărilor strategice, optimizarea portofoliilor de proiecte și cu o vastă experiență în managementul transformării proceselor de business.
A absolvit un program de Executive MBA, în care și-a consolidat abilitățile de leadership strategic, a fost speaker și mentor în cadrul mai multor evenimente profesionale, conferințe și programe educaționale, printre care și cele demarate sub egida Transilvania Executive Education și se încadrează în profilul „builder” – un om care construiește și dezvoltă echipe, oameni, sisteme și procese. Pasionată de managementul schimbării și transformarea organizațională, a coordonat proiecte complexe de optimizare, strategie și reorganizare, îmbinând metodologiile consacrate cu o abordare profund umană. Pentru ea, fiecare transformare începe și se măsoară, înainte de toate, prin impactul pe care îl are asupra oamenilor.
“De felul în care organizezi și însuflețești schimbarea, sau de modul în care creezi viziunea în jurul unei transformări, poate să depindă o soartă, un om, sau un viitor…și asta nu e puțin lucru.”, spune Ioana.
“Am parcurs întrebările tale și mi se pare că vorbesc de la sine, într-o alăturare fină și deopotrivă profesionistă și calitativă, despre cele două lumi la creionarea cărora asistăm cu toții în anii aceștia: lumea tehnologică, a progresului viguros, cu ritm uneori năucitor și cea profund umană, în care ne descoperim cu ochi mari, ca de copii, instincte și talente care erau considerate perimate în ultimele decenii. Îmi iau un angajament, acum la începutul acestui drum pe care il vom parcurge împreună în următoarele minute, că am să păstrez ambele valențe în perspectivele pe care am să le prezint“, spune Ioana.
AI deschide lumi nevisate, dar nevoile umane rămân aceleași
Rădăcini și Aripi: Dragă Ioana, vorbim despre o expertiză de mai bine de două decenii în domeniul dezvoltării și transformării proceselor de business, iar ceea ce adaugă valoare parcursului tău este faptul că ai avut o traiectorie care acum îți oferă o viziune amplă asupra unui process de business, o ascensiune organică: de la interacțiune cu clientul, până la coordonarea a sute de proiecte strategice în calitate de Director PPM.
Dacă până nu demult vorbeam despre tehnologie ca suport în transformarea proceselor, acum observăm o reproiectare a proceselor în jurul AI, un fel de graniță estompată, am putea spune, între decizia umană de business și decizii luate de algoritmi. Cum percepi tu schimbarea aceasta și cum a impactat până acum profesia ta în mod real? mai găsești valoare strategică în simplitatea unei agende și a unui pix?
Ioana Popa: Răspunsul simplu e: cum altfel?
Răspunsul complex pleacă de la o zi plină de frustrări, în care, împreună cu una dintre colegele mele, încercam să ne convingem una pe cealaltă de relevanța propriilor argumente. După o sesiune de dezbateri intense, în termeni de business, tehnici și pe alocuri filosofici, fără să fi ajuns la o concluzie, mi-am amintit unul dintre principiile pe care le-am implementat mereu în echipele cu care am colaborat: “ar trebui să pot să explic atât de simplu, încât să înțeleagă orice om ales aleatoriu de pe stradă“.
Am luat o foaie de flipchart și un marker și am început să desenez. Un pătrat, apoi o linie, apoi o structură, apoi un concept, iar în timp ce făceam asta, mi-am dat seama că și colega mea avea un marker în mână și completa pe aceeași schemă, explicând, parafrazându-ne una pe cealaltă și râzând de felul stângaci în care desenam. Ne-am regăsit peste 20 minute cu două foi de flipchart întinse pe podea și noi deasupra lor, desenând și clarificând fiecare punct. Când ne-am oprit, am reușit să rezumăm în câteva propoziții simple totul – și în plus, ne-am simțit energizate și bucuroase de rezultat.
Cred, sincer, că pixul și agenda sau markerul și foaia de flipchart funcționează ca instrumente în crearea și întărirea legăturilor neuronale individuale, dar și ca metodă primara de exprimare și socializare a mesajului interior, pe care o învață toți oamenii, de la cea mai fragedă vârsta. Fie că vorbim de auto-disciplină sau de un dialog intern, legătura creier – mână – stilou – structură (sau rezultat) ne ancorează într-o realitate umană, de care avem uneori nevoie pentru a ne fixa repere, validări și legături, dincolo de știință.
AI-ul în profesia mea, în acest moment, deschide lumi nevisate până acum, posibilități pe care un om, oricât de profesionist ar fi, nu le poate explora atât de rapid și de decisiv. Poate să transpună fidel sau, uneori, mai bine decât un om, decizii, procese, acțiuni, dar nevoile umane fundamentale sunt aceleași: nevoia de a fi văzut și recunoscut, nevoia de apartenență și de autodezvoltare, iar ele vor stimula în continuare utilizarea tuturor instrumentelor existente pentru a le susține. Revenind la pix și la agendă, acestea rămân instrumente de reflecție și reflexie, modalitatea cea mai simplă de traducere a gândurilor – fie înspre exterior, fie înspre tine însuți.
Generațiile viitoare au o datorie morală față de noi: Să strălucească!
Rădăcini și Aripi: Privind prin prisma experienței tale vaste în Business Process Reengineering, există oare o “responsabilitate etică nescrisă” față de viitoarele generații în așa fel încât redefinirea proceselor cu ajutorul noilor tehnologii să devină „mentorat” și nu un înlocuitor al viitoarelor generații (uitându-ne la migrarea capitalului în general către automatizare)?
Ioana Popa: Da și nu.
Responsabilitatea pe care o resimt e să ne asigurăm că ei vor fi pregătiți să construiască noile lumi, utilizând la maximum potențialul fantastic pe care îl aduce inerent tehnologia din ziua de azi (și cele care vor urma).
Mă întreb sincer dacă mentoratul nostru îi proiectează mai mult spre viitor sau spre trecut?
Studiam zilele trecute rata de adopție a noilor tehnologii în istorie – de la electricitate, care a durat zeci de ani până să ajungă la 1 milion de utilizatori, la telefonul mobil, care a durat sub 10 ani și până la ChatGPT, care a durat 3 luni. Următoarele tehnologii, care vor îngloba ceea ce azi numim AI, vor fi adoptate „de la o zi la alta”.
Făcând o analogie simplistă, noi acum suntem cei care știm să „producem lumânări” și încă ne bucurăm de „facerea lucrurilor ca înainte”, dar oare pentru viitoarele generații, cum e mai bine?
Să le producă și ei, crescând cu frustrarea lipsei de sens a lumânărilor într-o lume a electricității sau e mai bine să ne lăsăm noi mentorați și atrași în „noul lor”, dându-le doar acea bază solidă de care au nevoie și crescându-le aripi precum: curiozitatea, gândirea critică, puterea de a se adapta și de a îmbrățișa schimbarea ca pe ceva firesc?
Văd, mai degrabă, aici responsabilitatea etică de a ne asuma pierderea a ceea ce nu mai este relevant și potențarea noilor generații spre utilizarea la capacitate maximă a tehnologiilor și mai văd o responsabilitate morală – aceea de a le păstra generațiilor viitoare conștiința și respectul colectiv asupra unui trecut pe care noi l-am construit cu instrumente mai fragile și mai rudimentare decât ale lor. Au o datorie morală față de noi: să strălucească!
Rădăcini și Aripi: Care este riscul ca această goană după eficiență și optimizare tehnologică să compromită valorile pe termen lung ale unei organizații sau încrederea în cadrul echipei?
Ioana Popa: La prima vedere, e ușor să spui că organizațiile și valorile lor sunt o sumă a valorilor umane, care sunt greu sau imposibil de compromis de către tehnologia în sine – însă nu sunt niciodată doar atât.
Organizațiile primesc o personalitate distinctă atunci când colectivul uman se detașează impersonal și se pierde sub declarații de tipul: „firma ne cere să…”, „compania a decis să…”, „organizația își dorește…” Această depersonalizare uneori detașată, produce la rândul ei noi valori colective, construite conștient (sau nu) prin caracteristicile unei culturi organizaționale existente, sau pe cele pe care direcția strategică le impune la un anumit moment.
Cât de aliniați sunt oamenii la aceste valori, sau aceste valori la oameni, poate fi un subiect în sine, încă riscul de a fi compromise, există și poate avea un impact important.
Revenind la goana după eficiență, aceasta a devenit necesară într-o lume și într-un mediu economic tot mai des zguduit de șocuri. Organizațiile au nevoie să dezvolte mușchi noi, care să le asigure reziliența și agilitatea necesare pentru a se putea adapta, cu costuri mai mici și în perioade mult mai scurte decât cele cu care au fost istoric obișnuite în ultimii 10-20 de ani. Problema apare, însă, atunci când eficiența devine singura țintă sau singurul pretext, pentru că asta va imprima „organismului viu” numit „organizație” un comportament atipic.
Dacă până acum aveam timp să gândim, să așezăm strategii, să negociem ținte, să pregătim schimbări și transformări cu echipele noastre, acum acest timp a devenit un lux. Deadline-urile se scurtează și se ridică mereu problema vitezei de livrare și a timpului de lansare în piață. Organizațiile ajung astfel să sacrifice elemente care pe termen scurt sunt invizibile.
Cu ambii ochi focusați pe eficiență, elementele pur umane precum: loialitatea echipei, sentimentul de apartenență, nevoia de colaborare, construirea unor relații de încredere, cultura internă încep să pară subiecte derizorii. Angajații pot să ajungă astfel să simtă că sunt tratați ca resurse și apare inevitabil o ruptură emoțională între individ și organizație.
Tehnologia optimizează procesele și chiar și relațiile umane, dar nu va putea înlocui sensul pe care omul îl caută și îl găsește în ceea ce produce. Pe termen lung, cred că organizațiile cele mai performante vor fi cele care vor reuși să păstreze echilibrul între eficiență, performanță, etică și încredere umană.
De la modelul tradițional – linear la cel iterativ
Rădăcini și Aripi: Sunt mai multe domenii în care migrarea capitalului către automatizare periclitează, ca să zic așa, generația de junior pe piața muncii. În ce măsura se pot recalibra portofoliile de proiecte astfel încât transformarea digital să vizeze și mecanismele de onboarding pentru noua generație?
Ioana Popa: Acest fenomen începe deja să fie vizibil, iar presiunea pentru eficiență și viteză face uneori ca proiectele de transformare să prioritizeze automatizarea în detrimentul formării profesionale.
Cred, însă, că și în acest caz, pornim de la premisele cunoscute azi – de la ideea de juniorat care parcurge în mod clasic pașii 1-2-3, dar cred că aceste premise se schimbă inerent. AI-ul și în general tehnologiile noi nu fac altceva decât să rescrie acești pași – da, nu va mai fi un juniorat în 1-2-3, dar poate va fi un juniorat în cum să ceri tehnologiei să îi facă în tandem cu 4-5-6, sau cu a-b-c. Cred că portofoliile de proiecte pot fi astfel regândite în jurul acestor noi nevoi, care pot calibra inteligent nevoia de tehnologie, cu învățarea și dezvoltarea unor aptitudini sau tipologii noi de muncă.
Chiar dacă AI-ul va prelua o parte din task-urile pe care azi le cunoaștem și le înțelegem ca fiind umane, timpul economisit va fi reinvestit în crearea competențelor umane asociate lor. Vom trece, dacă mi se permite o glumă, de la un model de învățare „waterfall” la unul pur „agile” – vom trece de la un model linear la unul iterativ (exemplu: În loc să lucrezi doi ani la un proiect „cu ușile închise” (modelul Waterfall) și să-l livrezi abia la final, lucrezi în bucăți mici. Livrezi o variantă simplă în 2 săptămâni, primești feedback, o îmbunătățești în următoarele 2 săptămâni și tot așa.)
Acest model creează de fapt o învățare continuă – „double loop learning” și un juniorat permanent în tot ceea ce e nou. Asta nu exclude capacitatea tinerilor fără experiență anterioară să intre în aceeași buclă și poate chiar cu mai multă motivație și deschidere spre etapele de experimentare. Companiile care vor gândi strategic vor înțelege că integrarea juniorilor nu este un cost, ci o investiție directă în propria dezvoltare pe termen lung.
Tehnologia fără capital uman pregătit, poate crea eficiență pe termen scurt, dar poate crea și vulnerabilitate pe termen lung
Rădăcini și Aripi: Riscăm să rămânem pe viitor cu sisteme performante dar fără lideri care să le conducă în viitor? Putem să vorbim despre un risc real de business prin care se pune sub semnul întrebării etica abandonării programelor dedicate juniorilor sau reskillingului angajaților actuali în detrimental finanțării infrastructurilor AI?
Ioana Popa: Cred că acest risc nu este conștientizat în prezent, dar cred că el există. Liderii, dincolo de calitățile naturale, au ca și caracteristică distinctă, experiența și aceasta se acumulează gradual, lucru care nu se poate întâmpla în vid. Este nevoie în continuare ca oamenii să parcurgă etapele de creștere și de expunere la diferite scenarii – desigur, adaptate noilor medii de lucru, dar fără de care riscul este să apară un gol de competență peste câțiva ani.
Vrând, nevrând, organizațiile vor trebui în continuare să se adapteze la context, să înțeleagă realitatea din afara universului digital și să ia decizii pentru adaptare, optimizare, sau progres. Toate acestea depind profund nu doar de aptitudini ci și de această înțelegere pe care o aduce experiența.
Reducerea semnificativă a bugetelor de reskilling, mentorat, dezvoltare a oamenilor, le poate duce într-o zonă de importanță secundară, ceea ce ar putea crea un paradox: avem nevoie de minți care să ne ancoreze în realitate, dar nu investim suficient timp și bani în dezvoltarea experienței care să le permită să facă asta.